Organización Inteligente: Software & Knoledge Management

Hacia la Organización Inteligente (O.I.)

La propuesta de organización inteligente (O.I.) reconoce antecedentes próximos a inicios de nuestro siglo. En anteriores artículos hemos desplegado las concepciones básicas que alimentan esta noción. Su diseño se origina en los aportes de investigaciones en gestión del conocimiento, en particular aquellos realizados por Nonaka en torno a la espiral del conocimiento y los espacios generadores de innovación (1) y (2). 

La O.I. tiene la particularidad de aunar los principios de administración en un contexto de sistemas de información y procesos para la gestión del conocimiento. Aquí resumiremos sus principales fortalezas. 

1. La O.I. es una organización que aprende

Las O.I. son organizaciones que aprenden en tanto poseen la capacidad de captar, filtrar, producir, y dar significado a datos e información a partir de conformar una compleja red de mapas cognoscitivos colectivos. Estos últimos se definen como un modelo representacional interno, propio de cada individuo o grupo mediante el cual los actores perciben e interpretan el mundo. En una completa cita, Jonhson- Laird (3) grafican la noción de mapa cognoscitivo:

Si el organismo lleva en la cabeza un "modelo a escala reducida" de la realidad exterior y de sus posibles acciones, entonces es capaz de poner a prueba diferentes alternativas, concluir cuál es la mejor de ellas, reaccionar frenta a situaciones futuras antes que estas surjan, utilizar el conocimiento de sucesos pasados al tratar con el presente y el futuro, y en cualquier ocasión, reaccionar de una forma más segura, completa y competente a las emergencias que se les presente.

ATRIBUTOS	ORGANIZACIONES QUE APRENDEN
Característica general de los procesos	Rigidez y flexibilidad. Tendencia a la acción. Proximidad al cliente.
Orden interno.	Autoorganización. Los grupos informales y los grupos de práctica profesional se forman y actúan abiertamente. Formación de equipos de trabajo  multidisciplinarios.
Flujos de información	La información y el conocimiento de las mejores prácticas se comunican en el seno de la organización. Se alienta la transformación del conocimiento tácito en explícito.
Comunicaciones	Predominio de la comunicación lateral. Flujos de interretroacción dinámica.
Decisiones	Descentralización basada en procesos autónomos.
Relaciones con el entorno	Establecer redes de especialistas internas y externas, que a partir del uso de tecnología informática, promuevan el intercambio de formación y experiencias.
Procesos de Aprendizaje	Basados en la formación de mapas y modelos mentales, que se revisan en base a bucles dobles de aprendizaje.
Innovación y creatividad	Generadas en la circulación del conocimiento y en procesos de conversión de los saberes tácitos en explícitos.

2. Procesos de las O.I.

Las O.I. vistas como organizaciones que aprenden despliegan una serie de procesos particulares orientados a fortalecer los intercambios a partir de incrementar y organizar los flujos de información y de conocimiento reforzando las estructuras sociales. Kim (4), uno de los destacados autores en el tema, propone como tales:

• La construcción social de significados y de los espacios metacomunicativos derivados de los  procesos  culturales.  El  significado  que  las  organizaciones  otorgan  al  uso  de  la información es forjado en unidades culturales que conforman un campo semántico. En un segundo  aspecto,  los  procesos  de  socialización  operan  como  decodificadores  del conocimiento,  el  cual  cobra  dimensión  en  el  accionar  de  redes  de  significado. En  este sentido, las tecnologías de información y comunicación significan un factor de cambio en las  estructuras  sociales,  funcionales  y  cognoscitivas  establecidas,  modificando  rutinas  y pautas  de  conducta.
• En  la  definición  de  los  espacios  comunicacionales.  En  este  sentido,  hemos  definido  a  la organización  como  un sistema  de  acuerdos  que  coordina  sus  conductas a través  de  redes conversacionales.  El  dominio  del  lenguaje,  con  su  capacidad  de  “crear  mundos”,  y  el dominio de las emociones, crean una doble dimensión, cognoscitiva y a la vez emotiva de los  modelos  mentales  colectivos.  Le  selección  y  uso de  la  información  de  parte  de  los agentes, y particularmente la utilidad atribuida a la misma, es significada y comprendida en una dimensión racional – emotiva. Los mapas cognoscitivos organizacionales, articulados desde  mecanismos  lingüísticos,  proveen  un  marco  para la codificación  y  decoficación  de los  saberes  tácitos  y  explícitos.

Peter Senge (5) agrega un tercer proceso clave, tal es, las organizaciones inteligentes debe contar la capacidad de reinventarse a sí mismas. Su aprendizaje continuo es reproducido en ciclos de creación, consolidación, y cuestionamiento de sus propios modelos mentales. 

Software para la gestión del conocimiento

En el marco de las O.I. el desafío de los sistemas de información es generar la arquitectura de organizaciones flexibles, capaces de aprender e innovadoras. Varios de los softwares específicos desarrollados en el mercado se han inspirado en la espiral del conocimiento desarrollada por Nonaka.

Cabe aclarar que los tradicionales ERP o sistemas de gestión que utilizan grandes y pequeñas compañías ofrecen limitadas prestaciones a la gestión del conocimiento. Por ello, de manera introductoria, aquí expondremos una primera clasificación de programas para la gestión del saber:

Groupware: noble herramienta de amplia difusión, el groupware se orienta a potenciar la instancia de socialización del conocimiento. En si, el groupware es una red que comunica a equipos de trabajo virtuales, brinda herramientas de colaboración útiles para compartir e intercambiar conocimientos como archivos y bases de datos comunes, conferencias de voz y de datos, salas de reuniones virtuales o sistemas de gestión de proyectos, entre otras. 

Workflow: sistemas que proveen información y seguimiento de los procesos de conocimiento, a la vez que agiliza el intercambio de información y conocimiento. 

Data Warehouse: conocido como el almacén de datos se trata de una base de datos maestra utilizada para organizar, facilitar y agilizar los intercambios de información y conocimientos. En términos generales se define como una copia de las transacciones de datos específicamente estructurada para la consulta y el análisis (7).

Intranets: una de las aplicaciones favoritas de las organzaciones, pues permite difundir conocimiento codificado en a través de información interna, documentos, y acciones de capacitación. Los recursos de intranets para la gestión del conocimiento han ampliado sus capacidades en las instancias de socialización mediante la utilización de foros, wikis, y el acceso a comunidades de práctica.

Inteligencia artificial (IA): basada en principios de redes neuronales y lógica formal, la IA se ha transformado en una herramienta de primer nivel en la simulación de negocios. Su arquitectura permite adaptar esta herramienta como simulador para la toma de decisiones gerenciales (SSD) en áreas de Economía, Finanzas e incluso acciones estratégicas de largo plazo. Estas herramientas permiten a los gerentes anticipar probables escenarios futuros, instrumentar medidas preventivas y adaptarse para futuros cambios. 

Interntet: la red provee tanto a compañías como a las personas de una inmensa variedad de grupos dedicados al intercambio público de información. Ello fortalece tanto la socialización como la capacidad de renovación del saber. En particular, la web articula la gestión del conocimiento a partir de foros de especialistas. En la medida que estas instancias de participación consolidan sus lazos sociales, suelen transformarse en comunidades de práctica. 

Hoy día una alternativa accesibe a todo el mundo es Google Drive https://drive.google.com, servicio gratuito que nos permite intercambiar conocimientos en archivos de Word o Excel subidos en "la nube". 
Si bien el sistema es reciente, su uso permite acceder desde pc o teléfono móvil.

Etienne Wenger ha sido uno de los investigadores que ha difundido la noción de comunicad de práctica, definida como grupos virtuales unidos con el propósito de compartir y desarrollar conocimiento especializado. A través de los fuertes lazos creados, la comunidad de práctica potencia tanto la socialización del conocimiento como la captura y codificación del conocimiento tácito (8). 

Hacia la O.I
A partir de las estrategias de gestión del conocimiento, las O.I. aspiran a convertirse en las organizaciones innovadoras del futuro pues poseen en su seno la capacidad de combinar grandes escalas con flexibilidad de procesos, metas de largo plazo con sistemas que retroalimenten sus aprendizajes en el corto y mediano plazo. 

Nonaka y Takeguchi (9) solían denominar a estas como "organización heterárquica" u "organización hipertexto" pues sacrifica burocracias y jerarquías a cambio de relaciones horizontales que facilitan la creación de nuevo conocimiento. 

Otro destacado autor, Aramburu Goya, propone un esquema de la nueva Organización Inteligente, tal es:

Propuesta de Organización Inteligente

Enfoques anteriores	Nuevo paradigma
Adaptación	Autoorganización
Simplicidad	Complejidad
Trabajo y capital	Información y energía
Información de gestión	Gestión de la información
Jerarquía	Redes
Concentrar /distribuir medios	Concentrar / descentraizar decisiones
Desarrollo tecnológico	Desarrollo cognoscitivo
Control de gastos	Fomento de la innovación
Estabilidad	Inestabilidad

Fuente: Aramburu Goya, N. “De la Burocracia a la Organización Inteligente”, Universidad de Deusto, San Sebastián, 2000.

Referencias

(1) http://magementyestrategia.blogspot.com.ar/2013/03/gestion-del-conocimiento-parte-i_28.html

(2)http://magementyestrategia.blogspot.com.ar/2013/03/nonaka-layout-para-la-gestion-del.html

(3) Jonhson - Laird, "Modelos Mentales en Ciencia Cognitiva", Paidós, Barcelona, 1987.

(4) Kim,  D.H,  "The  Link  between  Individual  and  Organizational  Learning".  Sloan 

Management. 

(5) Senge, P., La Quinta Disciplina, Granica, en http://books.google.com.ar/books?id=B2Nj49-ERykC&pg=PA77&dq=peter+senge+la+quinta+disciplina&hl=es&sa=X&ei=quOHUf3NPKqY0QH7rYGgBQ&ved=0CDAQ6AEwAA

(6) http://es.wikibooks.org/wiki/Gesti%C3%B3n_del_conocimiento/Tecnolog%C3%ADa_y_Gesti%C3%B3n_del_Conocimiento/Herramientas_de_la_gesti%C3%B3n_del_conocimiento

(7) http://es.wikipedia.org/wiki/Almac%C3%A9n_de_datos

(8) http://es.wikipedia.org/wiki/Comunidades_de_pr%C3%A1ctica

(9) Nonaka, I. “La Empresa Creadora de Conocimiento”, en “Gestión del Conocimiento”, Harvard Bussines Review, Deusto, Bilbao, 2000.

Steve Jobs: Sorprender con algo Jamás Visto

(Descargar gratis artículo en pdf)
Sachin Agarwal un reconocido emprendedor y fundador de Posterous (un sitio para armar tu propio blog y algo más), relata en primera persona su experiencia de trabajo en Apple y cuenta las enseñanzas de practice management transmitidas por Steve Jobs. Veamos algunas de ellas.

Una compañía tecnológica debe ser administrada por ingenieros, no gerentes. Solo ellos son capaces de comprender las tecnologías y  el producto , además de organizarse en pequeños equipos de trabajo.

 Construir una cultura de respeto entre directivos y empleados. El secreto es compartir un código en común transformado en pasión por la ingeniería. Es indispensable que los gerentes hayan trabajado como ingenieros en los equipos.

Dar a los empleados libertad para mejorar los productos. Cada ingeniero podía sugerir de manera independiente mejoras a los productos, sin que intervengan pesados sistemas burocráticos. Las sugerencias se transmiten en forma directa.

 Todos los proyectos son impulsados por objetivos de largo plazo.

Desafíe a sus empleados a crecer. Cada colaborador debe adquirir desafíos, emplearse en tareas que van más allá de sus capacidades actuales.

Los plazos son cruciales y siempre deben cumplirse.

Considera tus propias competencias. Apple centra sus esfuerzos en sus productos, sus innovaciones guiados por una misión muy arraigada entre sus miembros. Poco importa qué hace la competencias al respecto.

 Contrata a personas que les apasione Apple, quieran estar y trabajar allí.

Hacer hincapíé en el equilibrio entre trabajo y vida personal. Cada uno debe trabajar duro, pero también disfrutar de su tiempo libre.

Mantenga la cultura de sus inicios incluso cuando sea una gran empresa. Pasión continua. La ausencia de burocracia, ingenieros leales y apasionados por su trabajo, renuevan día a día la cultura corporativa. El resultado es una organización joven e innovadora.

Practice management: sorprender con algo jamás visto
En una de sus últimas entrevistas, Steve Jobs (2) rememora algunos de los postulados del empresario innovador inspirados en Peter Drucker: " trabaja en base a lo inesperado" (3, vean el artículo http://magementyestrategia.blogspot.com.ar/2013/04/management-x-management-la-vision-de.html).

Jobs expresa una perspectiva sistémica de la práctica del management y del ser organización al decir:

Mi modelo de gestión son los Betales. La razón de mis palabras es que cada uno de sus personas claves alejaron de sus malas tendencias a los demás, mantenían el control como grupo pero al separarse jamás volvieron a lograr sus éxitos. Fue la química de un pequeño grupo de personas que era mayor a la suma de las partes. Esta es la química que predomina en Pixar.

Una de las características salientes de Jobs era su capacidad de combinar la producción de avalanchas de ideas y proyectos, con una determinada atención por los detalles (4, vean el artículo http://magementyestrategia.blogspot.com.ar/2013/03/steve-jobs-el-exito-esta-en-los-detalles.html)
 Las anécdotas son muchas:

Quiero que hasta los tornillos interiores de la Mac sean hermosos, decía Jobs.

Practice management: renuévate a ti mismo
Despedido de su propia compañía y peor aun, reemplazado por burócratas, el presente ennegrecía sus aspiraciones. Sin embargo Jobs conviritió en práctica la famosa frase "las crisis representan oportunidades". El mismo se encarga de decirnos cómo lo hizo, simple, transformándose a sí mismo:

Yo no lo vi entonces, pero sucedió que el haberme despedido de Apple fue lo mejor que me pudo haber pasado. La pesadez de ser exitoso fue reemplazada por la liviandad de ser un principiante otra vez. Menos seguro de todo, me permitió entrar en uno de los mejores períodos creativos de mi vida.

Ser un líder poco convencional (5)
Por entonces el estilo managerial poco convencional de Jobs no era tema de manual académico alguno. ¿Ha cambiado esto?

Jobs era un líder para sus clientes, accionistas e inversores en virtud de su visión de futuro, factor clave de su gestión, sostenida en una extraordinaria capacidad de trabajo. Su estilo es transformacional nato (6, ver artículo) pues imprime y dirige el cambio en cada una de sus acciones.

Su capacidad de estar en el detalle le confería una amplia capacidad de control ideológico sobre sus colaboradores. No había detalle que escapara a la valoración de Jobs. Las anécdotas cuentan que:

El control de Jobs, sus valores y su atención por los detalles incluían temas aparentemente menores como el diseño del autobús corporativo o el tipo de comida a servirse en la cafetería. 

Gestión de la Innovación

Forbes en uno de sus artículos dice de Jobs (6): Muchos ven en Steve un diseñador de talento. Y lo era. Muchos lo ven como un gran vendedor. Y lo era. Muchos como un gran negociador. Y lo era. Pero hay muchos talentosos vendedores y negociadores en el mundo que no han hecho nada. En cambio Jobs ha resuelto el dilema de innovar, su más profunda contribución fue una nueva forma radical de gestión de empresa.

Jobs decía de su estilo de organizar:

Mi pasión ha sido la construcción de una sociedad perdurable, donde la gente estuviera motivada en desarrollar grandes productos. Los productos, no los beneficios, son la motivación.

Su estilo de organización se opone francamente a la burocracia jerárquico - mecánica fuente de inspiración en la literatura trágica de las pesadillas de Franz Kafka. Su fórmula es una transición de la corporación tradicional hacia la compañía innovadora:

• De burocracias jerárquicas que empujan productos estandarizados a compañías ágiles que escuchan con atención a sus clientes.
• De un ejército de empleados obedientes a trabajadores del conocimiento.
• De la lealtad a la jerarquía al talento.
• Del status rígido a la sensibilidad por el cliente.

 En otros términos, Jobs derriba a los elefantes sin que estos "aprendan a bailar" como proponía Moss Kanter, y los reemplaza por una organización flexible dotada de gran iniciativa en sus bases y gerencias. De este modo, y contradiciendo a gran cantidad de consultores y libros de texto, Apple no aguarda "qué ha de ocurrir en el mercado" para luego adaptarse.

Apple inicia los cambios. Piensa y trabaja en futuro al 100%.

Referencias
(1) Ocho lecciones que aprendí de trabajar con Steve Jobs, en http://www.businessinsider.com/management-steve-jobs-sachin-agarwal-2011-10?op=1
(2) Steve Jobs: My model of Management is The Beatles, en http://www.huffingtonpost.com/2012/04/18/steve-jobs-the-beatles_n_1434108.html
(3)http://magementyestrategia.blogspot.com.ar/2013/04/management-x-management-la-vision-de.html
(4)http://magementyestrategia.blogspot.com.ar/2013/03/steve-jobs-el-exito-esta-en-los-detalles.html
(5) Steve Jobs, un líder poco convencional. Fuente, http://www.smh.com.au/executive-style/management/steve-jobs-an-unconventional-leader-20111007-1lcmo.html
(6) Steve Jobs: Management Innovator, en http://www.forbes.com/sites/stevedenning/2011/10/31/steve-jobs-management-innovator/

Lenguaje y Gestión del Conocimiento: Nuevas Palabras, Nuevas Realidades

El Constructivismo fue la disciplina filosófica que comenzó a dimensionar la relevancia del lenguaje como medio para modelar la realidad. Su noción radical de una realidad enteramente subjetiva, construida perceptualmente por el individuo ha dado lugar a numerosos y fructíferos debates. La actual era posmoderna ha sido influida por esta noción individualista, sello indiscutible de nuestra raíz occidental. 

La realidad como tal, entonces deviene en fenómeno rebatible, pues el constructivismo cuestiona su esencia misma, esto es, la objetividad de nuestras apreciaciones. Humberto Maturana (1), un destacado autor de esta corriente, nos plantea la existencia de una realidad "entre paréntesis", en la cual la realidad es externa al observador, algo dado, y una realidad "sin paréntesis", donde observador y fenómeno se fusionan a partir de las coherencias operacionales del individuo.

A los fines de este artículo, la noción de realidad es de suma importancia para adentrarnos en la posibilidad de innovar en las organizaciones. 

Debido a su complejidad, no explicaremos aquí el pasaje desde la realidad subjetiva individual a la colectiva. Sin embargo, cabe plantearnos una pregunta:

¿Si la realidad es rica, diversa, e individual cómo se explica que un grupo de  individuos perciban en formas idénticas?

Burocracias Mecánicas: todo es igual

Veamos un caso extremo. Los miembros de una organización burocrática asumen todos, en el marco de una realidad rutinaria, monótona, donde los incentivos a crecer solo son de naturaleza política que su realidad personal y también la organizativa, es pésima pero inmodificable. 

¿Es errónea su percepción? ¿Obedece a criterios objetivos? 

Evidentemente, la solución al problema no está dada en los términos que los miembros suponen. En este marco de representaciones y significados, innovar surge como un propósito homérico. ¿Porqué?

Una clave la arrojan los mismos empleados al decir:

"Da igual que seamos competentes o incompetentes, funcionales o disfuncionales"

Trazar distinciones: nada es igual.

El conocer es un insumo del innovar, y para ello debemos contar con la capacidad de trazar distinciones en las realidades que percibimos. 

Rafael Echeverría (2) nos expresa que tanto la morfología biológica como la tradición conspiran a favor de la unicidad perceptual. Las texturas o colores de un mueble invitan a la objetividad. Sin embargo, quien desee afirmar su individualidad y plantear distinciones se preguntará ante el color blanco que ven sus ojos: ¿pero cuántos tonos de blanco es posible distinguir?

La capacidad de distinguir afirma nuestro ser, y con ello, nada menos que valorar en mejor modo dónde  se halla la verdad y dónde la falsedad. Como dice Echeverría:

Creamos el mundo con nuestras distinciones lingüsticas, con nuestras interpretaciones y reltatos y con la capacidad que nos proporciona el lenguaje para coordinar acciones con otros.

Nonaka: nuevos términos para nuevas realidades

Los aportes teóricos del Constructivismo llegan al ámbito de las organizaciones a partir de la relación que Ikugiro Nonaka establece con la capacidad de innovar. En anteriores artículos hemos tratado la espiral del conocimiento (3) en tanto modelo de captura y conversión del conocimiento.

Para Nonaka (4), una organización innovadora debe ser capaz de crear conocimiento, y ello es posible si sus miembros adquieren competencias en el lenguaje. Expresa el autor que el lenguaje es un medio por el cual los individuos expresan sus observaciones acerca del mundo, de allí que para generar conceptos innovadores debe emplearse un lenguaje extraordinariamente dinámico desde el proceso mismo de creación del conocimiento.

Un lenguaje innovador contribuye a dotar de nuevos significados a términos ya conocidos. Ello requiere la capacidad de poder jugar con el lenguaje, pues aquí no hay margen para el lenguaje "correcto". En su caso, la pregunta es: ¿acaso la gente no tiene derecho a jugar con nuevas palabras, expresiones o frases?

Una poderosa herramienta que nuestro lenguaje nos brinda para modelar realidades es la metáfora. De origen poético, la metáfora nos remite en principio a reminiscencias oníricas y creativas. Ernesto Gore las define (5)

"Las  metáforas  son  útiles  para  describir fenómenos  complejos  e  intrigantes  porque  nos  permiten  trasmitir  una  configuración  total,  -"pattern" o "gestalt" - de rasgos y relaciones conocidas a un fenómeno que es menos conocido. Son particularmente útiles en la descripción de ideas,  conceptos y otros fenómenos que no pueden ser enteramente  descriptos  en  su  propia  objetividad  física.  Las  metáforas  no  sólo  muestran  cómo pensamos  en  relación  con  un  problema  en  forma  general,  también  guían  nuestros  intentos  de comprender aspectos particulares del mismo."

A partir del uso de las metáforas, Nonaka sugiere crear un círculo de significado capaz de generar conversaciones para la creación del conocimiento. El mismo consta de 4 etapas:

1. Nueva metáfora. Una nueva metáfora, alegoría o analogía produce un nuevo concepto.
2. El nuevo concepto da origen a una conversación acerca de su significado en la práctica, despertando con ello numerosas interpretaciones.
3. El círculo de significado se cierra gradualmente y su contorno se vuelve cada vez más visible.
4. El círculo se cierra aún más, en representación de la común comprensión de un nuevo concepto por el grupo y del acuerdo alcanzado acerca de él. 

Otras técnicas para evitar la rutina discursiva sugieren alterar las escalas temporal y espacial. Con ello los observadores pueden introyectar nuevos roles, liberar preconcepciones y restricciones, indagar y formular preguntas sobre un fenómeno en apariencia común u "objetivo".

Nuevos Términos para Crear Conocimiento: Caso del Grupo Eisai (6) 

El grupo Eisai es precursos de los métodos de creación de conocimiento en la industria farmacéutica.   Esta filosofía de gestión es parte de sus definiciones estratégicas del grupo. Su programa Human Health Care es un esfuerzo cooperativo que integra a todos los colaboradores en una "comunidad estratégica de conocimiento".

Eisai considera a los conocimientos disponibles, médicos o científicos como parciales en función de la misión superior de cuidar la salud de la sociedad en su conjunto.
Las innovaciones en conocimiento surgen de generar espacios de investigación creativa, en pleno contacto con los pacientes y las necesidades. El ámbito de desarrollo de conocimiento es atípico para los estándares.

Los sistemas de recompensa también son atípícos. En Eisai se premia a los sectores o grupos destacados durante el año por su aporte a la creación de conocimiento. Para crear un contexto facilitador de los intercambios, se promueven los intercambios entre departamentos, la escucha, los cruces fértiles así como la confrontación pública de enfoques y estilos de trabajo.

A partir de las comunicades estratégicas de conocimiento se forman círculos virtuosos de intercambio de información y conocimientos. Una consecuencia de ello es la autonomía, iniciativa y flexibilidad de los grupos de trabajo. Los grupos son retroalimentados en sus funciones por un sistema de sesiones de formación, la recepción de llamadas gratuitas y de páginas web de pacientes que obran de insumo hacia nuevos descubrimientos.

Referencias

(1) Maturana, H., La Realidad: ¿Objetiva o Construida?, Ed. Anthropos, México D.F., 1996.

(2)Echeverría, R., Ontología del Lenguaje, en http://books.google.com.ar/books?id=3fhCeuHJl3UC&printsec=frontcover&dq=echeverr%C3%ADa+ontologia+del+lenguaje&hl=es&sa=X&ei=B-CCUdnhJ4fJ0QHhjYHQDg&ved=0CC0Q6AEwAA

(3) http://magementyestrategia.blogspot.com.ar/2013/03/gestion-del-conocimiento-parte-i_28.html

(4) Nonaka, I.; Krogh, G.; Ichijo, K.; Facilitar la Creación de Conocimiento, Oxford,

(5) Gore, E., Organización, Lenguaje y Capacitación, en www.udesa.edu.ar.

(6) Fayard, P.; en http://sociedadinformacion.fundacion.telefonica.com/telos/articuloperspectiva.asp@idarticulo=2&rev=62.htm

Gestión del Conocimiento en Industria Automotriz: Caso de Estudio

Autores: Luis A. Rivas Tovar; Brenda Flores Muro (1) 

En la presente sección se hace una reseña de lo que es la gestión del conocimiento en la industria automovilística, destacando como idea principal los tipos de conocimiento, las necesidades a las que se han enfrentado las industrias en el uso de tecnología de información (TI) para poder gestionar su conocimiento de una forma adecuada.

Gestión del Conocimiento en Honda

Nonaka describe en la historia de Honda City, la forma que los ejecutivos japoneses tratan con el proceso de conversión de conocimiento tácito en explícito. En 1978, sus altos directivos iniciaron el desarrollo de un automóvil basado en un nuevo concepto con el lema “juguemos al azar”; esto denotaba que sus autos se estaban volviendo algo común en el mercado; por lo tanto una de sus primeras decisiones fue la de formar un equipo de desarrollo de nuevos productos, el cual estaba integrado por ingenieros y diseñadores jóvenes (conocidos como la primera línea); quienes tenían una visión de lo que era la realidad compleja y aparentemente caótica, lo cual los diferenciaba de los ejecutivos de rango medio quienes eran un puente entre los ideales visionarios de los altos ejecutivos y los empleados de primera línea. El equipo recibió sólo dos instrucciones: 1) generar un concepto de producto que fuese en esencia distinto de cualquier cosa que la compañía hubiese hecho en el pasado y 2) diseñar un automóvil que fuera económico pero no necesariamente barato. En dicha narración se describen tres características más de la creación de conocimiento, que se relacionan con la manera en la que lo tácito puede hacerse explícito: 1) expresar lo inexpresable, para lo cual se confía sobre todo en el lenguaje figurativo y en el simbolismo; 2) diseminar el conocimiento personal de un individuo que debía ser compartido con otros; y 3) compartir un nuevo conocimiento nacido entre la bruma de la ambigüedad y la redundancia. Nonaka propone que la posesión del conocimiento por parte del individuo de la organización, ocurre a través de un proceso de interiorización, pero va más allá en sus apreciaciones necesarias para lograr la expresión de dicho conocimiento interiorizado a través de alguna forma de comunicación (lenguaje figural) para que éste pueda ser diseminado, transmitido a otros individuos de la organización, a cada instante. La interacción es necesaria en toda la organización, pero lo importante es visualizar que la gestión del conocimiento por sí misma no es una responsabilidad propia de un departamento, sino que es una tarea más, implícita en toda la organización. Finalmente Nonaka describe la creación de nuevo conocimiento, en el que una vez identificados los anteriores procesos de interiorización del conocimiento, expresión del conocimiento, y su transmisión, el conocimiento se gesta a través de ideas no muy claras al inicio, sustentado en conocimientos anteriores por lo que puede suponerse erróneamente que es más de lo mismo.

Gestión del Conocimiento en Ford Motor Company.

Este caso ejemplifica la gestión de tres tipos de conocimiento (humano, social y estructural) (Gordon, 2000) y parece apoyarse en lo que los formadores llamarían “centrarse en el rendimiento”. El sistema de gestión del conocimiento Ford recoge y comparte aquellas ideas que los empleados pueden emplear sin demora para hacer mejor su trabajo. Existe un CKO (Chief Knowledge officer) responsable de expandir las mejores prácticas en Ford cuyo programa inició desde 1995, y persigue descubrir las mejores ideas que puedan surgir en las operaciones globales de Ford sobre cómo realizar una labor concreta, y compartirla con cualquier otro miembro en la compañía. El proceso está organizado a través de “comunidades de práctica”, definidas en Ford como “personas que hacen las mismas cosas donde quiera que se sitúen”. Ford ha identificado 19 de esas comunidades. Cualquier persona que realice trabajo físico en cualquier planta de Ford del mundo, pertenece a la misma comunidad de práctica.

Lo mismo ocurre con quienes pintan vehículos, se dedican a labores de diseño o distribuyen las piezas. La réplica de prácticas de negocio comienza con un equipo o una persona que está orgullosa de algo que está haciendo. Supongamos que esa persona está en Alemania pintando vehículos, y que ha encontrado una mejor manera de hacer las cosas. Esta persona se dirigirá a un miembro de su planta denominado “punto focal”, una de las 500 personas que a lo largo y ancho de Ford tiene la misión de introducir dichas ideas en un programa especial instalado en la Intranet corporativa. Esa idea aparecerá en los ordenadores adecuados para las

otras 38 plantas de montaje. Los pintores de esas plantas revisan la idea y deciden si adoptarla o no, junto con la dirección local. Una vez adoptada la práctica se pasa a preguntarse por el valor añadido esperado, por ejemplo, ¿cuánto dinero esperamos ahorrar? Esa predicción se registra en el sistema. A medida que pasa el tiempo, “el punto focal” también registrará el valor real de la idea. Toda esa información se interioriza posteriormente en un informe para los directivos locales, regionales y divisionales. Hasta la fecha, está documentado un beneficio de 600 millones de dólares gracias a este proceso. Pero no es tan fácil como parece. Los procedimientos que permiten recoger, comunicar y manejar la información están divididos en 40 pasos que Ford ha registrado como propiedad intelectual. En 1999, Ford permitió a Shell Oil emplear el proceso bajo licencia, junto con un sistema de ayuda de 60 pasos que permite organizar las comunidades de práctica. Y ¿dónde entra la formación estructurada en este proceso de réplica de las mejores prácticas? En ningún sitio. “Las personas que están en las plantas son las mejores” dice la CKO de Ford…“Si ella encuentra un proceso que permita mejorar alguna actividad, operación, etc., puede grabarlo en un vídeo de dos minutos, y todos los miembros de esa comunidad práctica lo tendrán. Si alguien no entiende el proceso del todo, se volverá a preguntar sus dudas al experto que está junto a él. No le enviarán a alguien de formación del departamento de recursos humanos a que le explique cómo se pinta un coche a alguien que se gana la vida pintando coches”…

Gestión del Conocimiento en Nissan

Durante el desarrollo de su modelo Primera, un “auto global” inicialmente dirigido al mercado europeo y después al mercado estadounidense y japonés. Como parte de su estrategia para el diseño de este auto, los ejecutivos de Nissan realizaron un ejercicio masivo de socialización a través de la experimentación de primera mano de lo que era el mercado de automotores europeo, su cultura automovilística y las condiciones de sus carreteras. En abril de 1986, Nissan decidió desarrollar un auto global de alto desempeño que recibió el nombre de “Primera”. Para ello fue necesario que dicho auto cumpliera que el 80% de sus componentes debían ser fabricados en Europa. Para conseguir este propósito se implantó un sistema organizacional llamado: “División de estrategia de producto” en el cual, el supervisor de un equipo de desarrollo de producto coordina las actividades de diversas áreas, como la planeación, el diseño, las pruebas, la producción y la mercadotecnia, para un modelo de automóvil determinado. Este sistema de producción se diferencia de la organización clásica internacional básicamente en la manera en que gestiona el conocimiento tácito, según se describe a continuación:

Organización en Nissan "Primera"	Organización clásica occidental
Basada en grupos	Basada en individuos
Orientada al conocimiento tácito	Orientada al conocimiento explícito
Fuerte en socialización e interiorización	Fuerte en combinación y exteriorización
Énfasis en la experiencia	Énfasis en el análisis
Sufre de sobreadaptación y pensamiento grupal.	Sufre de parálisis por sobreanálisis.
Autonomía a nivel grupal	Autonomía a nivel individual
Genera caos debido a la superposición de tareas.	Caos producido por el exceso de individualismo.
Redundancia en la información	Baja redundancia

 Tabla 1: diferencias de organización oriental y occidental.

Un aspecto interesante fue la conformación del equipo de desarrollo, ya que fue la manera en que se adquirió conocimiento tácito y explícito del mercado de automotores, la cultura y las condiciones de las carreteras europeas. Este equipo permitió crear una visión del nuevo producto para poder ganar la confianza de los consumidores europeos. El “Primera” de Nissan fue concebido para estar centrado en la “funcionalidad y comodidad” y posteriormente agregaron otros elementos más, que eran el de la seguridad y la rapidez. Se desarrolló un catálogo de 50 páginas con numerosos dibujos, que externalizaban el modelo mental del “Primera”. Sin embargo, dichos bosquejos y la comunicación verbal que se estableció en toda la organización no fueron suficientes para que comprendieran por completo lo que implicaba conducir en las carreteras europeas (alemanas). Para remediar esto, Nissan envió a 1.500 personas a Europa, en un lapso de tres años, de diferentes departamentos: planeación, diseño, pruebas, producción y mercadotecnia, para que adquirieran conocimiento tácito del mercado de automotores. Con ello pudieron lograr un entendimiento común de las diferencias entre los mercados japonés y europeo. La recolección de la información se realizó a través de una oficina europea de Enlace Tecnológico de la firma, en Bruselas. Se enviaba información de sugerencias generales, tal como: “necesitamos un asiento que evite la fatiga aun durante el trayecto de 800km entre Bélgica y Zurich”, y otras especificaciones técnicas. El equipo conformado para el desarrollo del “Primera” sostuvo diálogos de manera frecuente con la oficina Europea de Enlace Tecnológico, debido a que la meta era desarrollar el mejor diseño de interiores que cumpliera con los aspectos de comodidad y placer, sin importar la distancia o velocidad así como visibilidad y operabilidad. El motor también fue sometido a una serie de pruebas rigurosas. El objetivo era que el motor debía tener la misma eficiencia de combustión que los motores europeos. Lo mismo sucedió con la suspensión, pues fue mejorada. El proyecto de “Primera” fue propicio para generar un cambio total en la organización, ya que su corriente principal fue un cambio en cuanto a la visión filosófica de un statu quo (vista de una manera encaminada hacia el fracaso). Cuando finalmente el nuevo producto “Primera” se acercaba más a la realidad, el esfuerzo se centró en asegurar que la Nissan Gran Bretaña (NMUK), encargada de la producción en Europa, estuviera lista para el lanzamiento, lo cual requirió de una adecuada interfaz entre los proveedores locales de autopartes y NMUK, de tal forma que esta interfaz lograra dos cuestiones esenciales: el involucramiento en las primeras fases de desarrollo del producto, y un método efectivo para la transferencia del conocimiento de Japón en NMUK.

Nissan intentó hacer que sus operaciones en Gran Bretaña fueran similares a las que llevaba a cabo en Japón, pero reconoció la importancia de las diferencias culturales y de otros tipos que había entre los ambientes de ambos países. Quizá una de ellas es la descrita en la Tabla 1 en la que se aprecia una diferencia significativa en las formas de organización en cuanto al tipo de conocimiento gestionado y percibido. Mientras que en Japón hay una gran cantidad de  conocimiento tácito que es compartido, en Europa todo el conocimiento era explícito, es decir, se encontraba concentrado en manuales y procedimientos, había por tanto que explicar cómo hacer las cosas. Por ello Nissan codificó su conocimiento y lo transfirió a NMUK, pero para contribuir a la socialización del conocimiento, NMUK envió alrededor de 300 empleados (ingenieros y técnicos de nivel medio) para que adquirieran el saber cómo (Know how) de producción necesario. Con ello NMUK obtuvo una base de conocimientos poderosa, acerca de los procedimientos de producción, lo cual fue de mucha utilidad para resolver los problemas durante la etapa de fabricación. Sin embargo, NMUK tuvo serios problemas en su etapa inicial de producción, cuando varios de sus proveedores no entregaron a tiempo ciertas partes. Para mejorar este proceso clave, NMUK envió a ingenieros japoneses a cada uno de estos  proveedores durante un periodo largo y logró transformar a tales proveedores de lo peor en lo mejor. Esta transferencia de ingenieros japoneses ayudó a generar confianza y a establecer una relación de largo plazo entre NMUK y sus proveedores. En el caso del “Primera” Nissan tuvieron lugar dos etapas de socialización del conocimiento que conviene destacar: El envío de cientos de ingenieros japoneses a Europa para adquirir conocimiento tácito del mercado de automotores, su cultura automovilística y las condiciones de las carreteras del continente. Y el envío de ingenieros y técnicos británicos a Japón para que adquirieran conocimiento tácito acerca de las prácticas de fabricación. 

Referencias

(1) Rivas Tovar, L. A.; Flores Muro, B.; La Gestión del Conocimiento en la Industria Automovilistica, en http://ideas.repec.org/a/col/000129/004153.html